W poprzednim wpisie było o procesie, który pozwala na zwiększanie efektów szkoleń. Skoro jednak mówimy o jakiejś zmianie, to jak ją mierzyć? Pomińmy teraz kwestię zaawansowanych obliczeń ROI z projektów szkoleniowych. Skupmy się za to na pomiarach, które mogą być dokonywane przez kierowników operacyjnych lub liniowych. Bo to przecież dla nich opracowaliśmy proces zwiększania efektów szkoleń.
Kompetencje na skali
Teoretycznie w takim pomiarze powinny pomóc tzw. (behawioralne) skale kompetencyjne. Stworzone dla każdej kompetencji (lub przynajmniej dla tych naprawdę kluczowych) na konkretnym stanowisku. Dla osób, które nie miały do czynienia z systemami kompetencji wyjaśniam… Zmiany w wiedzy oraz umiejętnościach, czy nawet w postawach pracownika można obserwować. A następnie porównać je z opisami przygotowanymi wcześniej właśnie w formie skal. Jeśli pracownik rozwija jakąś kompetencję, to idzie w górę skali.
Ponieważ w edukacji dobrze jest korzystać z przykładów, więc przytaczam przykład skali dla wymyślonej przeze mnie kompetencji. Jest to „Znajomość i stosowanie przepisów oraz zapisów prawnych w relacjach z klientem”. Powinien ją posiadać… powiedzmy, że przedstawiciel handlowy firmy oferującej jakieś rozwiązania dla serwisów samochodowych, np. profesjonalne wyposażenie warsztatu. Numer 1 w tabeli oznacza zachowania charakterystyczne dla najniższego poziomu kompetencji. Z kolei 3 to dokładnie taki poziom zachowań, jaki powinien występować na tym stanowisku pracy. Wszystko powyżej może oznaczać, że pracownik jest… za dobry.
| KOMPETENCJA / POZIOM | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Znajomość i stosowanie przepisów oraz zapisów prawnych w relacjach z klientem | Nie zna lub nie stosuje odpowiednich przepisów prawa, zapisów firmowych Ogólnych Warunków Sprzedaży i Świadczenia Usług (OWU*) oraz procedur gwarancyjnych marki i dostawców (PG*) | Czasem stosuje lub zna wybiórczo przepisy prawa, OWU oraz PG. Nie potrafi ocenić, kiedy i jak poinformować klientów o obowiązujących zasadach, co niekiedy generuje konflikt z klientem | Dobrze zna i regularnie stosuje odpowiednie zapisy prawa firmowych OWU i PG. W odpowiedni sposób i w miarę potrzeb informuje o nich klientów, by uniknąć konfliktów i eskalacji | Bardzo dobrze zna i stosuje przepisy prawa, OWU i PG, aktywnie pomaga innym w rozwiązywaniu bardziej skomplikowanych przypadków o charakterze prawnym (przy udziale prawnika) | Osiąga poziom 4 oraz proponuje i aktywnie bierze udział w tworzeniu rozwiązań mających wpływ na zabezpieczenie całej firmy oraz interesu klienta (niestojącego w sprzeczności z prawem i interesem firmy) |
* odesłanie do innych dokumentów / materiałów
źródło: Motomarketing.pl / Usługowy.biz
Jak coś jest do wszystkiego…
I wszystko byłoby dobrze, ale szkopuł w tym, że w wielu przedsiębiorstwach obowiązują uniwersalne, „firmowe” systemy kilku (w rozbudowanej wersji kilkunastu) wspólnych kompetencji. Mogą to być np. komunikacja, otwartość na zmiany, nastawienie proklientowskie itd. Są one takie same dla wszystkich zatrudnionych. I OK, jest to system tańszy i wystarczający, aby stwierdzić „Fajnie, że możemy raz na rok przeprowadzić formalną ocenę naszych ludzi”. Ale na pewno nie jest dostatecznie dobry do monitorowania wielu kompetencji potrzebnych na konkretnym stanowisku. Jak choćby tej opisanej w tabeli, gdyż ona raczej nie znajdzie się w zestawie firmowym (chyba że w kancelarii prawnej).
Pół biedy, jeśli wiele stanowisk w przedsiębiorstwie jest podobnych, jak np. w zakładach produkcyjnych lub centrach usług wspólnych / outsourcingu usług biznesowych (SSC/BPO). Wówczas można zapewne zredagować wspólny wzorzec kompetencji dla większości tam zatrudnionych. Ale to, co pasuje do pracowników produkcyjnych lub operacyjnych, niekoniecznie sprawdzi się dla ludzi pracujących w IT, HR, obsłudze posprzedażnej, marketingu lub sprzedaży, także w branży motoryzacyjnej. Tu wymagane są bardziej zróżnicowane (zależne od stanowiska) kompetencje zawodowe oraz społeczne. W związku z tym szkolenia dla takich osób mogą i powinny budować te specyficzne, a nie tylko ogólnofirmowe kwalifikacje. I zwykle budują (a przynajmniej powinny).
Wpływ szefa
Już zorientowaliśmy się, że niedoskonały (ale tańszy) firmowy system kompetencyjny nie pozwala kierownikowi na pełne monitorowanie zmian po specjalistycznych szkoleniach. Po prostu brak jest odpowiednich skal kompetencyjnych. Jak w tej sytuacji szef ma się angażować w rozwój swoich ludzi i zwiększać efekty edukacji? Nie od dziś przecież wiadomo, że jeżeli nie da się czegoś zmierzyć, to nie można tym zarządzać. I dlatego wszędzie są targety i KPI, ale niekoniecznie miarodajne w dziedzinie rozwoju ludzi…
A może kierownicy powinni być włączeni w tworzenie oraz uaktualnianie skal kompetencyjnych dla stanowisk w swoim dziale? (Zresztą, w ten sposób argument mniejszego kosztu uproszczonego systemu kompetencji nie będzie już tak istotny, prawda?) Bo jeśli nie, to jedyne co będzie mógł zrobić ambitny szef, to samemu stworzyć skale kompetencyjne do własnego użytku. Choćby dla niektórych, np. kluczowych pracowników lub/i dla ich kluczowych kompetencji. A przynajmniej dla kompetencji aktualnie rozwijanych na szkoleniach.
Skontaktuj się, by dowiedzieć się więcej na temat zwiększenia efektywności szkoleń i technik przekazywania kompetencji współpracownikom: info@motomarketing.pl.
